Psicopatologias da vida cotidiana

Calma!
Não é porque voce é um desses que pode ser considerado masoquista. Porém, comportamentos quando potencializados requerem avaliação.

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Psicoterapia breve

 A fim de poder democratizar o atendimento psicoterápico, a psicoterapia  breve nos últimos tempos, tem se configurado como uma boa opção também em consultórios, pois ela já é largamente utilizada na saúde coletiva e na saúde do trabalhador. Isso se deve a demanda dos pacientes, que muitas vezes buscam ajuda para problemas específicos,mas não têm condições ou motivação para se envolver num processo psicoterápico prolongado, como a Psicanálise clássica ou tradicional.

 Lançadas a partir da preocupação de alguns psicanalistas em encontrar formas de abreviar o sofrimento de seus pacientes, as sementes da psicoterapia breve germinaram e se desenvolveram. Se no início do século o próprio Freud já demonstrava sua preocupação com o que chamou de “miséria neurótica”(1919), o que dizer, então, de nossa chamada “pósmodernidade”?
 

A complexidade  das pressões sociais, econômicas, políticas e as dificuldades de toda ordem às quais o ser humano é submetido, especialmente nas grandes metrópoles, cria um ambiente muito propício à pesquisa de formas de tratamento com aplicabilidade mais abrangente e menos onerosa. Quando se fala em psicoterapia breve (que daqui em diante poderá ser referida no texto como PB), imediatamente vem à tona a questão do tempo, uma vez que o “breve”, aqui, é definido em comparação a um trabalho considerado “longo”, no caso a psicanálise. Mas não é só o tempo de duração que diferencia estas formas de trabalho. A PB é uma intervenção terapêutica com tempo e objetivos limitados. Os objetivos são estabelecidos a partir de uma compreensão diagnóstica do paciente e da delimitação de um foco, considerando-se que esses objetivos sejam passíveis de serem atingidos num espaço de tempo limitado (que pode ser ou não preestabelecido), através de  determinadas estratégias clínicas. 

Assim, as PB estão, em termos técnicos, alicerçadas num tripé:  foco, estratégias e objetivos.
 

Um pouco da história:

Os estudos sobre as origens das psicoterapias breves costumam citar Freud como um de seus precursores (Malan, 1963; Cramer, 1974; Gilliéron, 1983a, 1983b; Braier, 1984; Sifneos, 1984; Messer & Warren, 1995), uma vez
que seus primeiros tratamentos dificilmente ultrapassavam um ano de duração, e vários foram realizados em apenas algumas horas. É possível encontrar algumas semelhanças entre essa forma de trabalho e algumas propostas da PB atual: Freud buscava a remissão de sintomas através da análise e compreensão de sua etiologia, em casos de pacientes com queixas específicas, e assumia, como terapeuta, uma atitude mais ativa. Esta aparente semelhança, no entanto, encerra diferenças significativas, especialmente porque o método catártico, utilizado na época por Freud, não levava em conta certas noções às quais ele só chegaria posteriormente, e que têm lugar importante nas técnicas de hoje. Referimo-nos especialmente à transferência e a uma análise mais sofisticada das resistências. Além disso, não se busca, nas PB atuais, como fazia Freud, a cura através do método catártico, ou seja, de tornar conscientes as memórias traumáticas reprimidas, com a ab-reação dos afetos a elas relacionados.
 

Com o decorrer do tempo, no entanto, a mudança do interesse de Freud, do tratamento de sintomas neuróticos para a compreensão da natureza do inconsciente e da personalidade; o fato de ter recorrido a uma explicação metapsicológica do funcionamento psíquico; a mudança do método catártico para a associação livre e a importância atribuída à neurose de transferência levaram a um prolongamento cada vez maior do processo de análise.
 

Embora Freud tenha por diversas vezes manifestado sua preocupação com esse prolongamento excessivo e a princípio encorajado algumas iniciativas para abreviá-lo, ele próprio não buscou formas de diminuir a duração da análise, e acabou por criticar a iniciativa de seus discípulos, por diversas razões.
 

Ainda durante a vida de Freud alguns psicanalistas tentaram introduzir modificações teóricas e técnicas no processo psicanalítico, visando abreviá-lo, especialmente Ferenczi e Rank. Acreditavam que abreviar o processo terapêutico, não era primordialmente uma questão social ou econômica, mas sim técnica: uma forma de frustrar a dependência e levar o paciente a abandonar as posições infantis em benefício de uma adaptação adulta.

Rank deixou contribuições significativas para a PB, como o estabelecimento prévio de uma data para o término da análise e o conceito de “willtherapy”, que, segundo Marmor (1979), é um precursor do conceito de “motivação para mudança”, considerado atualmente como um dos importantes critérios de indicação para tratamentos breves. Alexander e French (1946),retomaram as tentativas de abreviar o processo analítico, e seu trabalho é considerado por diversos autores como o verdadeiro marco inicial da psicoterapia breve. Enfatizaram, como Ferenczi, a experiência emocional mais do que a rememoração, e viam a cura como uma experiência em que a atitude do analista, diferente da dos pais, permite uma correção da relação infantil.

 Bibliografia:

Tomiatto de Oliveira.Irani.PSICOTERAPIA PSICODINÂMICA BREVE: DOS PRECURSORES AOS MODELOS ATUAIS. Universidade Presbiteriana Mackenzie.1999

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Fobia social e Timidez

Fragmentos de alguns casos

1º caso: O telefone toca e do outro lado uma voz esmorecida sem rodeios perguntava o valor da sessão. Por um momento achei que estava falando com uma criança de uns 10 anos, quando me surpreendo em saber que se tratava de um rapaz de 22 anos.

2º caso: Aos 2 anos quando alguma visita chegava em casa, ele tratava de se esconder por entre as pernas de seus pais, parava de falar e quando todos estavam distraídos, sorrateiramente dirigia-se para um cômodo da casa onde pudesse ficar sozinho. Aos 16 apaixona-se por uma menina e quando os seus olhares se cruzam, imediatamente fica ruborizado . Não pode mais esconder-se nas pernas de seus pais, como forma de buscar confiança. Agora sente-se inseguro, com dificuldades para conversar com as pessoas e temeroso com tudo.

3º caso: "Os primeiros sintomas de ansiedade excessiva surgiram por volta dos 15 anos. Na escola, tinha taquicardia e tremores antes de apresentar trabalhos na frente dos colegas e isso afetou meu desempenho.

4º caso: “Nas rodas de amigos, eu ficava calada e, se alguém me dirigia uma pergunta, ficava vermelha de vergonha. Tinha medo de ser criticada se precisasse concordar ou discordar com a opinião de alguém. Temia também dizer não às pessoas, achando que seria desagradável”.

5º caso: A sua queixa inicial ao procurar a terapia era de consumismo exacerbado. De imediato, foi constatado que se tratava de mais um caso de fobia social, no qual o paciente comprava compulsivamente porque não conseguia dizer "NÂO" aos vendedores.

6º Caso: “ Gastava muito dinheiro com taxis no transporte de minha mãe cadeirante, por isso resolvi comprar um carro. Gastei toda a minha poupança nesse investimento, para ele não sair da garagem por mais de 1 ano. Perdi minha poupança, minha dignidade e ainda continuava gastando dinheiro com taxi.”

7º caso: Até os 6 anos de idade, passava longos períodos sozinha em seu quarto desenhando e assistindo televisão. Sua mãe incentivava esse comportamento ainda mais depois do nascimento do segundo filho. Quando a menina pedia para levar alguma amiguinha para casa, a mãe não deixava. Seu primeiro sintoma de fobia social apareceu nos relacionamentos. Chegou aos 40 anos virgem e solteira. Não consegue estabelecer laços de amizade reais. Somente alguns pela internet. Não consegue se estabelecer em emprego nenhum. 

Pensemos em uma pessoa que precisa fazer uma apresentação oral. A situação em si desencadeia uma ansiedade  e alguns sintomas como: bolo na garganta, rubor ou palidez, garganta seca, vontade de fugir...

Essa pessoa acima é tímida ou sofre de fobia social?

Como então diferenciar timidez de fobia social?

Falar de timidez e fobia social significa falar de ansiedade. Denominado transtorno de ansiedade social, a fobia social se caracteriza por uma ansiedade excessiva sentida quando se é observado,desencadeando uma serie de sintomas.

De acordo com o  DSM-IV, a fobia social (Distúrbio de Ansiedade Social) é caracterizada por um medo acentuado e persistente de uma ou mais situações sociais ou de desempenho. A pessoa teme agir de um modo ou mostrar sintomas de ansiedade que lhe sejam humilhantes e embaraçosos, sendo que a exposição à situação social temida provoca uma resposta de ansiedade intensa que pode chegar a um ataque de pânico. A pessoa geralmente evita essas situações ou as suporta com intenso sofrimento. A fobia social apresenta significativa interferência nas rotinas de trabalho, acadêmicas e sociais e/ou sofrimento acentuado.

Como podemos entender a fobia social?

Ela pode ser dividida em dois tipos
Generalizada: o portador tem medo de quase todo o tipo de contato social, como assinar o nome em documentos, ir a festas e participar de reuniões. É o tímido patológico.
Circunscrita: o paciente pode ser extrovertido em certos casos, mas teme situações sociais específicas, como falar em público ou comer perto de estranhos —nesse último caso, é comum apelar primeiro ao álcool, para vencer a timidez, e só depois começar a refeição.

Uma pessoa tímida pode vir a ser um fóbico social?

Existe uma linha muito tênue que separa um do outro.Tudo dependerá da intensidade da ansiedade. Quando essa timidez compromete a vida da pessoa, seja para começar a namorar, escrever diante de uma pessoa, telefonar, trabalhar, ai sim podemos pensar que se esta caminhando para uma fobia social. A essência da fobia é o medo de ser avaliado pelos outros.

Se é assim, em algum momento da vida, todos nós já não fomos um fóbico social?

Porque se pensarmos em algum momento da vida, todos nós ficamos com medo de falar em publico e nos acharem ridículos. Sim,a ansiedade faz parte do ser humano Toda a situação tem um grau de ansiedade.Entretanto, o agravante é se essa ansiedade faz com que a pessoa comece a evitar a situação. É justamente essa ansiedade tamanha que o diferencia do tímido. Existem determinados compromissos que são inevitáveis, como o ato cívico de votar. "Há casos de fóbicos que não vão votar por terem que assinar o nome na frente do mesário", conta Antonio Egidio Nardi¹.

Essa evitação nem sempre é consciente. Daí surgem os problemas de autossabotagem.

Medo de dirigir pode ser uma fobia social?

Se você não dirige porque tem medo do que as pessoas vão pensar ou falar a seu respeito caso o carro venha a  morrer,caso você não consiga estacionar, ai sim pode ser uma fobia social.(6ºcaso)

Existe uma faixa etária para se manifestar?

É bom que os pais observem seus filhos. As crianças muito choronas,medrosas e receosas  com o contato social merecem atenção especial.

É importante que os pais incentivem o contato social, mesmo que em um primeiro momento haja uma resistencia. O fato é que essa patologia evolui para a vida adulta, tornando-se crônica e comprometendo a vida dessa pessoa.(7º caso )

A pessoa que tem fobia social necessariamente foi uma criança tímida?

Pesquisa mostram que normalmente foram crianças mais retraídas, com uma auto imagem negativa e que desenvolveram baixa autoestima, evoluindo para a construção de um adulto com  alguns sintomas bem característicos: São pessoas que tendem a nunca quererem desagradar ninguém, que são muito submissas com grande  dificuldade em falar “não”.( 1º 2º 4º 5º casos)

Falar que uma criança é retraída ou quieta é o mesmo que dizer que ela é tímida?

A sociedade valoriza e incentiva uma criança com comportamento quieto, que não dê trabalho aos adultos, mas é importante olhar para o quanto “quietinho é essa criança” Uma criança assim pode estar desenvolvendo um comportamento patológico de necessidade de agradar as outras pessoas com a fantasia de que desta forma será mais amada  e ou avaliado positivamente. O fóbico social tem um medo muito grande de ser avaliado negativamente por ser muito sensível a critica.

Vale destacar que  para diagnosticar fobia social em crianças é fundamental observar se a ansiedade ocorre com grupo de iguais, e não somente na interação com adultos. Isto por que muitas crianças uma vez ou outra são tímidas e inibidas em frente de adultos. (2º caso)

Em uma situação de exposição, como se comporta um fóbico?

Um funcionário apresenta um projeto para seu chefe e esse faz suas ponderações, positivas e negativas. O fóbico social, fica remoendo os aspectos negativos , se achando estúpido , culpado e esquece dos aspectos positivos. Ele só consegue pensar nos aspectos negativos, aumentando ainda mais o seu sentimento de culpa.

Mas o pior problema decorrente da fobia social é a ansiedade antecipada. A pessoa começa a sofrer a partir do momento em que recebe a notícia de um compromisso do qual não poderá escapar. Não adianta treinar ou se preparar para o evento, a ansiedade não passa. Pior: tende a aumentar à medida em que o compromisso se aproxima. O fóbico social sofre sempre "antes e durante", às vezes por longos períodos.

De acordo com o progresso do tratamento a pessoa vai conseguindo retomar a sua vida social?

Antonio Egidio Nardi¹, também aponta que Era de se esperar que, com o tratamento, o fóbico social ampliasse seus relacionamentos sociais, mas o fóbico acaba reduzindo seu círculo de amizades à medida em que vai se sentindo melhor.

Isso acontece porque o fóbico vive por vezes cercado de oportunistas e "chatos" que se aproveitam do fato de ele não ser capaz de dizer um simples "não" — esse tipo de pessoa aproveita a fraqueza do outro para pedir favores ou dinheiro emprestado, por exemplo. O fóbico não consegue nem dizer não a um vendedor, o que faz com que seja confundido com um comprador compulsivo, quando, na verdade, o problema é o medo de impor sua vontade.( 5º caso)

Com a recuperação da auto-estima depois do tratamento, o fóbico social passa a rever esse tipo de amizade, afastando-se do oportunistas. "Muitas vezes, depois do tratamento, o fóbico chega a abandonar o companheiro com quem vive há anos", acrescenta Nardi¹.

TABELA 1
Diferenças entre fobia social e timidez.

VARIÁVEIS	FOBIA SOCIAL	TIMIDEZ	AUTORES
Inicio	Adolescência	1-2 anos	Turner et al., 1990
Curso	Crônico	Transitório	Zimbardo et al., 1975 Amies et al., 1983 Brunch et al., 1986 Tuner y Beidel, 1989 Turner et al., 1990
Nível de incapacidade social	Alto	Moderado	Turner et al., 1990 Cervera et al., 1998
Interferência nas atividades diárias	Alto	Baixo	López-Ibor y Gutiérrez, 1997
Situações temidas	Limitadas e não limitadas	Não limitadas	D.S.M..- IV, 1994
Condutas de evitação	Frequentes e  graves	Pouco frequenntes	Turner et al., 1990

TABELA 2
Semelhanças entre fobia social e timidez

VARIÁVEIS	AUTORES
Baixa qualidade de vida	Bech y Angst, 1996
Sintomas de ansiedade somática: rubor, tensião muscular, palpitações, tremores e sudorese	Turner et al, 1990 Bech y Angst, 1996
Síntomas de ansiedade cognitiva: medo de avaliações negativas  que possam ser feitas sobre si e receio dos contatos social	Turner et al., 1990

Bibliografia:  
 ASPECTOS COGNITIVOS, EMOCIONALES, GENÉTICOS Y DIFERENCIALES DE LA TIMIDEZ

Autores: Cano Vindel, A.; Pellejero, M.; Ferrer, M. A.; Iruarrizaga, I. y Zuazo, A.
Universidad Complutense de Madrid (Spain)

Link: http://dialnet.unirioja.es/servlet/oaiart?codigo=1025384

DSM IV Manual Diagnóstico e Estatístico de Transtornos Mentais (American Psychiatric Association, 2002)

Organização Mundial da Saúde (OMS). CID-10 ¾ Classificação Internacional de Doenças, décima versão. Genebra: Organização Mundial da Saúde; 1992.  

Citação

 

1-Psiquiatra Pesquisador e professor titular da UFRJ em  Entrevista a Marie Claire- 2002.Acesso em Abril de 2012. http://revistamarieclaire.globo.com/

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO:
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?

Hugo Pena Brandão  - Mestre em Administração pela Universidade de Brasília (UnB) - E-mail: hugopb@tba.com.br  
Tomás de Aquino Guimarães  - Mestre em Administração pela FGV/EAESP, Doutor em Sociologia pela USP, Professor Adjunto e Coordenador do Curso de Mestrado em Administração da Universidade de Brasília (UnB). E-mail: tomas@unb.br

RESUMO

Este artigo discute até que ponto a gestão de competências e a gestão de desempenho constituem tecnologias gerenciais distintas ou partes interdependentes de um mesmo construto. Os autores apresentam uma revisão da literatura sobre os conceitos que permeiam esses modelos de gestão, suas características e aplicações no campo organizacional e analisam as principais semelhanças e diferenças entre eles, sendo pos- sível concluir que, mais que tecnologias independentes, a gestão de competências e a gestão de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. Ao final, é pro- posta uma nova abordagem conceitual que procura considerar a rela- ção de interdependência entre esses modelos de gestão.

A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas tecnologias e novos modelos de gestão. Configura-se como desafio às organizações desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam um certo nível de competitividade atual e futuro.

As propostas para a obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem semântica, pare- cem caminhar em uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier, 1996); gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990; Heene e Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas proposições, a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

Nesse contexto, é possível visualizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Mas até que ponto esses instrumentos representam tecnologias de gestão díspares? Não seriam terminologias diferentes utilizadas para representar um mesmo construto? São tecnologias apresenta- das como distintas apenas em decorrência de mais um  modismo da teoria organizacional?

Busca-se, neste artigo, discutir a evolução, as características e as aplicações práticas da gestão de competências e da gestão de desempenho, bem como identificar as principais semelhanças e diferenças entre essas tecnologias, procurando respostas para as questões acima. Pretende-se, dessa forma, contribuir para o de- bate teórico e prático em torno do tema e apresentar sugestões de releitura de conceitos.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma instituição, de apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997).

A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (1970) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo. Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não somente questões técnicas mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho.

Ao definir competência, Zarifian (1996), por exemplo, faz alusão à metacognição e a atitudes relaciona- das ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas. Para esse autor, competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] (...) ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho” (Zarifian, 1996, p. 5), permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.

Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo tema, fazem referência a um repertório de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orientação para a inovação e a aprendizagem permanentes. Segundo esses autores, competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma estratégia corporativa.

Existem, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo detém. Para eles, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por exemplo, conceituam competência como a capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para Ropé e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação.

Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi1, construiu um conceito de competência baseado em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes –, englobando não só questões técnicas mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho, como mostra a Figura 1. Nesse caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito.

Tais dimensões são interdependentes na medida em que, para a exposição de uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça princípios e técnicas específicos. Da mesma forma, a adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não apenas de conhecimentos mas também de habilidades e atitudes apropriadas. Abordagens como essa pare- cem possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico, visto que procuram integrar diversos aspectos relacionados ao trabalho.

Além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe de trabalho e à organização como um todo. Zarifian (1996) sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo

de trabalho. Durand (2000) chama a atenção para esse aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilha- dos pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. Assim, competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. O design de motores leves da Honda e a capacidade de miniaturização da Sony são exemplos de competência citados pelos autores. É possível, portanto, classificar as competências como hu- manas – aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho – ou organizacionais – aquelas que dizem respeito à organização como um todo.

A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sus- tentável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências.

Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa cor- rente sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sus- tentável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências.

Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da organização, como mostra a Figura 2. Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcançados segundo a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internas disponíveis na empresa. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a avaliação de competências, buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupõe a utilização de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho. A idéia é que a organização e seus profissionais “eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam” (Stewart, 1998, p. 84).

Nesse sentido, a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. Esse processo pode proporcionar a “consistência interna da estratégia” (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.

Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top-dons, em que as competências essenciais da organização determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências.

GESTÃO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES

Embora mecanismos de avaliação de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores desde a Antigüidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do desempenho humano ganhou maior significado. A utilização ampliada de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no início do século passado. As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de “avaliação de mérito”, aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho.

Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (Guimarães, Nader e Ramagem, 1998). A partir da necessidade das organizações de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribuições das Ciências Sociais.

No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordina- do discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do em- pregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).

Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1977), na perspectiva crítica, a avaliação é entendida como um mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pagès et al., 1993).

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho. Ava- liar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (Lucena, 1977; Aluri e Reichel, 1994). O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um processo que envolve atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita (Guimarães, 1998).

As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização. Um sistema de gestão de desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader e Ramagem (1998), mostra que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resulta- do esperado. No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional. No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as equipes. Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo, do seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização.

Como visto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO DE DESEMPENHO

Com base na revisão realizada, é possível indagar  até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da gestão de competências. Ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros. No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimarães, 1998; Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996) sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gestão de competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existência de competências organizacionais e humanas.  

Essas tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana, aliada a outros recursos, dá origem e sustentação à competência organizacional, os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também de atributos organizacionais.

A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas com o desempenho ou as competências da organização como um todo faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização (Taylor, Beechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos – gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros – e a estratégia organizacional.

Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual, por exemplo, é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resulta- dos decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação, por parte do indivíduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gestão de competências, uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. Observam-se, então, até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. O resultado alcançado (desempenho) representa, em última instância, a própria com- petência do indivíduo.

Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem, parecendo ser complementares. Na gestão de competências, por exemplo, faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências, tanto

no nível individual como no organizacional. Infere- se, portanto, que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho.

Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem para o que Pagès et al. (1993) denominaram processos de objetivação e individualização do trabalho e, dessa forma, acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. Nesse caso, a objetivação refere-se ao processo de traduzir, em termos quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais. A individualização, por sua vez, nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas.

Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam uso eminentemente patronal e, mais que instrumentos de gestão estratégica de recursos humanos, representariam apenas um exercício convencional de pragmatismo, buscando intensificar o controle social sobre o trabalhador. Segundo Legge (1995), certas práticas de recursos humanos conferem um aspecto de modernidade aos estilos administrativos, mas, na realidade, não negam os princípios fundamentais do taylorismo e do fordismo nem alteram as estruturas de poder nas empresas.

Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os conceitos de competência, desempenho e em- pregabilidade2 remetem, sem mediações, a um sujeito,  à individualização do trabalho e a efeitos excludentes  e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo “altamente capacitado” (ou competente) e uma periferia “desqualificada” e, portanto, excluída do processo produtivo.

Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Somente assim a competência e o desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. Segundo Zarifian (1999), o desafio é fazer com que a empresa seja não apenas “qualificada”, do ponto de vista da competitividade, mas também “qualificante”, no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Dessa forma, seria possível assegurar certa autonomia às pessoas, como contraponto ao controle social de que falam Legge (1995) e Pagès et al. (1993).

A perspectiva sociológica da abordagem da competência é também explorada por Tanguy (1997), para quem os discursos sobre competência proliferam tanto nas empresas como na esfera educacional. Para ela, “essa noção é invocada tanto pelas políticas de emprego orientadas pela busca da flexibilidade como pelas políticas de mudança da organização do trabalho ou de gestão de pessoal” (Tanguy, 1997, p. 167). Ainda segundo essa autora, ao mesmo tempo em que o domínio de uma profissão, uma vez adquirido, não pode ser questionado, as competências são apresentadas como propriedades instáveis que devem ser sempre submetidas à objetivação e avaliação dentro e fora do ambiente de trabalho.

CONCLUSÕES

O interesse recente sobre a gestão estratégica de recursos humanos deu origem a uma série de teorias e práticas de recursos humanos, fazendo com que conceitos como o de competência, desempenho e empregabilidade passassem a fazer parte da retórica de muitas organizações, adquirindo diversas conotações e, muitas vezes, sendo utilizados de maneiras distintas tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico. A complexidade do tema tornou a fragmentação teórica inevitável, o que parece natural, pois concepções variadas e até mesmo contraditórias sobre um mesmo assunto talvez sejam a representação mais acurada do mundo pós-moderno.

Embora a gestão de competências e a gestão de desempenho estejam inseridas nesse contexto de fragmentação teórica, é possível perceber a relação de interdependência existente entre elas. Parece necessária a aplicação concomitante dos pressupostos e processos sub- jacentes a ambos os instrumentos para integrar e direcionar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de recursos humanos. Mais que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de competências e a de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional.

Como instrumentos de um mesmo construto, melhor seria cunhar o termo gestão de desempenho baseada nas competências, uma vez que este considera o caráter de complementaridade e interdependência entre competência e desempenho. Parece preciso integrar, em um único modelo de gestão, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de um diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo até o individual, conforme sugerido por Guimarães et al. (2000), justificando-se, portanto, a reconceituação ou releitura de conceitos aqui proposta (ver Figura 3).

Quando utilizados com a finalidade de objetivação e individualização do trabalho, esses instrumentos apenas aprofundam o controle psicossocial da organização sobre seus empregados, o que pode até ser legítimo do ponto de vista patronal, mas retira a “roupagem moderna” da gestão estratégica de recursos humanos. Nesse caso, estaríamos diante de uma espécie de neofordismo, como o define Legge (1995), ou de novas formas de controle da mão- de-obra, sob a perspectiva de uma flexibilidade nas relações de trabalho que submete o empregado a ritmos cada vez mais intensos de trabalho com o objetivo de alcançar níveis crescentes de produtividade.

Para finalizar, é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conheci- mento, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências mas também a compartilhá-las. Do contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até apresentar- se com uma roupagem moderna, mas, de fato, não representariam inovações nas práticas de gestão.

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