GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E RESULTADOS ESTRATÉGICOS: O CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR DE SANEAMENTO

VI SEMEAD                              ESTUDO DE CASO

                                        RECURSOS HUMANOS

Gestão por Competências e Resultados Estratégicos: o caso de uma empresa do setor de saneamento

Autor:

Bruno Henrique Rocha Fernandes

Titulação:

Doutorando em Administração, ênfase em Recursos Humanos, pelo PPGA-FEA-USP.

Mestre em Administração pela Universidade Federal do Paraná (UFPR).

Professor do Centro Universitário Positivo (UnicenP) - Curitiba - PR.

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Parolin

Curitiba - PR

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Gestão por Competências e Resultados Estratégicos:

 o caso de uma empresa do setor de saneamento

Resumo:

Este trabalho tem por objetivo avaliar em uma situação empírica a relação entre dois temas freqüentemente abordados na literatura de negócios: competências organizacionais e monitoramento estratégico de resultados. Após uma revisão da literatura escolheu-se uma organização do setor de saneamento que utiliza instrumentos de gestão baseados em competência e controle estratégico. Avaliou-se o nível de competência de 12 unidades organizacionais por meio de um constructo derivado do modelo de gestão por competências de Dutra, por um lado, e confrontou-se este índice de competência aos respectivos resultados estratégicos das unidades, medidos a partir do sistema de controle de gestão. Os resultados não sugerem relação entre o nível de competência médio das unidades e dos resultados estratégicos de forma abrangente; sugerem algumas relações específicas entre o nível de competência e algumas dimensões avaliadas no sistema de gestão. O trabalho finaliza apontando algumas limitações do estudo e recomendações para pesquisas posteriores.

Introdução

A partir dos trabalhos de Prahalad e Hamel (1990), o tema de competências organizacionais assumiu papel de destaque nos meios acadêmicos e empresariais. Segundo estes autores, são as competências essenciais de uma organização que sustentam a consecução das estratégias empresariais e, conseqüentemente, conduzem ao sucesso.

Outra frente na discussão do conceito de competência é representada pelos estudos que privilegiam a perspectiva do indivíduo. Nesta linha, enfatiza-se a competência como um conceito útil para estruturação das práticas de recursos humanos. Autores como McClelland (apud Fleury, 2002), McLagan (1997), e Le Bortef (1995) partem deste enfoque.

Embora os debates sobre competências organizacionais e competências humanas tenham tido origens distintas, alguns autores vêm empreendendo esforços no sentido de colocar um em diálogo com o outro. Em geral, argumentam que o desenvolvimento de competência das pessoas na organização implica aumento no nível de competência organizacional e, portanto, maior capacidade para executar as estratégias empresariais.

Esta relação faz sentido lógico; porém, há poucos estudos com evidências empíricas que a sustentem. Nesta constatação inspira-se o objetivo do presente trabalho: avaliar até que ponto o desenvolvimento de competências pelas pessoas na organização acarreta o incremento no desempenho estratégico. Deve-se destacar que os resultados de uma investigação como esta podem lançar luz sobre temas emergentes na área de gestão, tais como a contribuição da gestão de pessoas aos resultados estratégicos do negócio e o alinhamento entre estratégica, competências organizacionais e competências humanas.

Fundamentação teórica

O que confere a uma organização vantagem competitiva sustentável? Segundo Prahalad e Hamel (1990), são as competências essenciais, as “raízes da competitividade”. Segundo analogia utilizada por estes autores:

A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos são os produtos essenciais, e os galhos menores, as unidades de negócio; as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. A raiz, que promove nutrição, a sustentação e a estabilidade, é a competência essencial. (PRAHALAD; HAMMEL,1990, p. 57)

Em outro extremo, há os estudos sobre a competência dos indivíduos. Nesta linha estão os trabalhos de McClelland (apud Fleury, 2002) e Parry (1996). Parry, por exemplo, investiga o uso do conceito de competências para decisões sobre recrutamento, treinamento, promoção e outras práticas de recursos humanos.

Ainda com enfoque sobre o indivíduo, Le Bortef (1995) considera que o distintivo da competência é a ação: “não há outra competência que a competência em ação” (1995, p.16). Não se reduz a um estado ou conhecimento, um saber ou habilidade.

Alguns autores procuram articular os estudos de competências realizados no nível do indivíduo à competência organizacional. Um exemplo é o trabalho de Fleury e Fleury (2000), que criaram uma tipologia que integra o conceito de competência individual a competência de negócio e a estratégias competitivas.

Outro autor a argumentar a relação entre estratégia, competências organizacionais e resultados é Ulrich (2000). O autor defende que a dinâmica de atuação de uma organização de sucesso é obter resultados favoráveis a partir de suas decisões estratégicas. Entretanto, estratégias, por mais brilhantes que sejam, não se convertem imediatamente em resultados. Pelo menos duas instâncias intermediárias podem ser mencionadas: a geração de competências e as ações. Sem ações, não se obtém resultados; sem competência, as ações perdem eficácia ou sequer chegam a ser realizadas.

A inserção da administração de recursos humanos (ARH) nesta lógica é formar competências organizacionais. A “entrega” da gestão de pessoas são as competências que sustentam o sucesso organizacional. Uma empresa terá a competência da inovação se dispuser de pessoas inovadoras; e as pessoas serão inovadoras se o sistema de gestão incentivá-las.

Uma proposta de modelo de gestão baseada em competências que procura articular as competências estratégicas à atuação da ARH é formulada por Dutra (2001), que parte dos conceitos de competência, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional. O modelo propõe uma forma de integrar as práticas de RH a partir do referencial de competências. Para ser implantado numa organização requer: definição das competências organizacionais e humanas; escolha das trajetórias de carreira na organização; caracterização dos níveis de complexidade de cada carreira; enquadramento do corpo funcional no modelo; avaliação; avaliação dos profissionais segundo atribuições e exigências do nível em que se enquadram. Para a definição das competências pode ser útil a tipologia de Fleury e Fleury (2000). A identificação das competências componentes do modelo deve ser customizada segundo peculiaridades da organização.

O modelo de Dutra pode ser utilizado como um referencial para se averiguar o nível de competências dentro de uma organização, bem como a forma pela qual elas estão distribuídas. Entretanto, cabe perguntar: as competências estão relacionadas ao alcance de objetivos estratégicos? Uma organização ou unidade detentora de maior nível de competência consegue convertê-lo em maior desempenho organizacional? Esta interrogação, base da pesquisa, justifica a inserção do próximo tópico: o controle estratégico de gestão.

Controle estratégico de gestão

É opinião corrente na área de administração que só se pode gerenciar aquilo que se pode medir. Em geral, em se tratando de níveis operacionais, o princípio costuma ser bem aplicado; quando se move à esfera estratégica, seu uso já não é tão difundido.

Esta preocupação motivou os estudos na área de controle estratégico de gestão, cujo objetivo é investigar formas que garantam a implantação e monitoramento da estratégia. Uma das ferramentas mais conhecidas nesta área é o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). Segundo os autores, na falta de outros indicadores, executivos acabam privilegiando controles financeiros. Entretanto, tais controles são conseqüência, ou seja, decorrem de decisões acertadas em outras instâncias. Outra limitação de considerar apenas indicadores financeiros é que eles não conseguem traduzir a complexidade organizacional.

Para monitorar de forma mais abrangente o desempenho empresarial, Kaplan e Norton propõem outras três perspectivas: a dos clientes, a dos processos internos e a da aprendizagem. A perspectiva dos clientes ocupa-se dos mercados e clientes que a organização quer atender. A perspectiva dos processos internos volta-se a processos internos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência.

A perspectiva de aprendizagem, por fim, “identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 29). Estão incluídos na perspectiva pessoas, sistema e procedimentos organizacionais. Propõem como indicadores desta dimensão: satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos funcionários, tempo para disponibilidade das informações etc.

Tais perspectivas estariam dispostas numa ordem de causalidade. Os indicadores financeiros são atingidos à medida que a empresa atende e satisfaz seus clientes; isto, por sua vez, só ocorre se os processos internos estiverem alinhados para alcançar a excelência; por fim, a excelência nos processos internos é conseqüência de pessoas motivadas e competentes, além sistemas que respondam adequadamente às necessidades organizacionais.

Resultados empresariais e competências

Dentro do balanced scorecard, o tema competências é abordado na perspectiva de aprendizado e crescimento. Esta perspectiva engloba três categorias: as competências estratégicas, definidas como habilidades e conhecimentos indispensáveis para que a força de trabalho tenha condições de reforçar a estratégia; as tecnologias estratégicas, que são os sistemas de informação, bancos de dados, redes e outras ferramentas indispensáveis para implantar a estratégia; e clima para a ação, que representa “as mudanças culturais necessárias à motivação da força de trabalho em apoio à estratégia” (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 106).

Para ilustrar o conceito, apresentam casos. Na Mobil North America Marketing and Refining (Mobil NAM&R), Kaplan e Norton (2001) foram definidos os seguintes objetivos para a perspectiva de aprendizado e crescimento:

1.     Competências e habilidades essenciais

·       Estimular e facilitar o desenvolvimento por nosso pessoal de conhecimentos mais amplos sobre as áreas de marketing e refino, de ponta a ponta.

·       Construir as habilidades e competências necessárias à execução de nossa visão.

·       Desenvolver as habilidades de liderança necessárias à articulação da visão, à promoção do raciocínio integrado sobre o negócio e ao desenvolvimento do pessoal.

2.     Acesso à informação estratégica

·       Desenvolver as informações estratégicas necessárias à execução das nossas estratégias.

3.     Envolvimento organizacional

·       Possibilitar a consecução de nossa visão mediante a promoção do conhecimento da estratégia a criação de um clima propício à motivação e à capacitação dos empregados para a concretização da visão (p. 49-50).

Os autores relatam que, dos três objetivos, os dois primeiros não puderam ser implantados imediatamente pela falta de instrumentos para mensurá-los. Quanto ao terceiro, foi avaliado mediante pesquisa de clima organizacional.

Outros autores relatam experiências construção de uma ponte entre gestão de pessoas - um dos componentes da perspectiva de inovação - resultados estratégicos. Um destes relatos é feito por Rucci, Kirn e Quinn (1998), descrevendo a implantação do balanced scorecard na Sears.

Três objetivos nortearam a implantação do balanced scorecard na cadeia de lojas varejistas americana: ser um lugar agradável para trabalhar, comprar e investir. Desta forma, três stakeholders estariam contemplados: funcionários, clientes e investidores. O passo seguinte foi investigar qual a cadeia de causalidade que ligava os três termos. Criaram um modelo, coletaram dados, analisaram os resultados segundo a técnica estatística de modelagem de caminho causal e, após 18 meses, concluíram que as variáveis relevantes na perspectiva de aprendizagem que afetavam o desempenho estratégico eram a atitude em relação ao emprego e a atitude em relação à empresa, ambas avaliadas em termos de pesquisa de clima organizacional. No caso, chegaram até a descrever as relações em termos quantitativos: um aumento de 5 pontos na atitude de funcionários impulsiona um aumento de 1,3 pontos na satisfação dos cliente que, por sua vez, alavanca um aumento de 0,5% na receita (RUCCI; KIRN; e QUINN, 1998).

Becker, Husselid e Ulrich (2001) descrevem outro caso, o da GTE, uma empresa da área de telecomunicações. Na GTE foi observado que o grau de inovação de produtos estava relacionado à redução na rotatividade de pesquisadores na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). A partir desta constatação, incluíram a estabilidade dos pesquisadores dentro de seu balanced scorecard e, por meio de instrumentos de gestão de carreira e remuneração, reduziram a rotatividade na área de P&D.

A análise dos casos relatados na literatura especializada permite inferir algumas conclusões. Uma delas é que há necessidade de identificar os indicadores da gestão de pessoas que possuem impacto estratégico. E, de acordo com a natureza do negócio, estes indicadores serão distintos. Por exemplo, o indicador “satisfação do funcionário” pode ter um impacto bem maior na Sears do que em um supermercado. Na Sears, que é uma loja de departamentos, a interface com o cliente é grande, diferente de um supermercado, voltado ao auto-serviço. Do mesmo modo, a relação estabilidade de pessoal-resultados pode ser bem distinta na GTE e em uma cadeia de fast-food - ou mesmo dentro da própria GTE, se outra área for analisada. Isto sinaliza que, dependendo do negócio, deverá ocorrer uma customização do sistema de indicadores. Trazendo esta observação para o problema desta pesquisa, isto pode significar que nem sempre as competências humanas serão variáveis essenciais para se alcançar os resultados estratégicos e, caso sejam, com certeza serão diferentes as competências exigidas em cada negócio.

Uma segunda constatação extraída dos casos é a dificuldade de aplicação do conceito de competências como um direcionador (driver) estratégico. Nos relatos, mesmo quando incluída no modelo, sua utilização não foi imediata, como no caso da Mobil, ou acabou tendo que ser transfigurado para poder ser operacionalizado..

Um terceira observação refere-se ao caráter misterioso da passagem da perspectiva de aprendizagem (as competências nela incluída) aos resultados estratégicos. Por exemplo, é fácil visualizar que a abertura de novos clientes (perspectiva dos clientes) trará impacto positivo sobre o retorno sobre investimentos (perspectiva financeira), ou que o aumento da produtividade (processos internos) reduzirá os custos. Porém, quando se trata de gestão de pessoas, a relação não é tão clara: é difícil estabelecer, por exemplo, quanto um programa de treinamento traz de receita positiva à empresa. O mesmo vale para o desenvolvimento de competências.

Tais constatações apontam a necessidade de aprofundar os estudos sobre a relação entre competências estratégicas das pessoas e resultados empresariais, assunto abordado na próxima seção deste trabalho.

A Situação em estudo

A fim de se ilustrar a efetividade do modelo proposto numa situação concreta, escolheu-se uma organização de controle estatal que vem trabalhando tanto com um modelo de competências como com um sistema de controle estratégico de resultados. No caso, o modelo de competências adotado pela empresa inspira-se no referencial de Dutra (2001); o sistema de controle estratégico de gestão é baseado no balanced scorecard. O cuidado por escolher uma organização que utilizasse os dois instrumentos de gestão decorre diretamente dos objetivos da pesquisa, a saber, correlacionar gestão de competências a desempenho estratégico.

O método adotado para a pesquisa foi o estudo de caso. As informações foram obtidas mediante coleta e análise de dados como relatórios e documentos disponibilizados pela empresa. Foram também realizadas entrevistas e reuniões com executivos e responsáveis pela implementação dos programas de gestão por competências e controle estratégico de gestão.

A empresa escolhida para o estudo possui cerca de 4.000 funcionários e é considerada benchmarking no setor. Seu capital é 60% estatal, os 40% restantes pertencem a um grupo francês e a um banco de investimento (ambos com assento na diretoria). Seu faturamento em 2001 foi de R$ 766 milhões.

O atual modelo de gestão da empresa baseia-se em uma estrutura de duas dimensões: a dimensão estratégica ou holding; e a dimensão operacional ou unidades de negócio (UN’s). As relações entre uma dimensão e outra ocorrem, fundamentalmente, mediante dois mecanismos: os contratos de gestão, negociados entre holding e UN’s, onde as UN’s estabelecem metas a atingir, como, quando e recursos necessários; o sistema de franchising, através do qual a holding fornece parâmetros de funcionamento para as UN’s, prestando-lhes assistência.

Cada UN possui um gerente responsável e uma equipe, que o apóia no atingimento dos objetivos. Os objetivos são estabelecidos por meio de contratos de gestão negociados com a direção e calcados nos princípios do balanced scorecard. De seis em seis meses, cada gerente tem uma reunião formal com pelo menos dois diretores para aprovação ou revisão do seu contrato de gestão. Nesta reunião são negociadas (ou renegociadas) metas para cada perspectivas do balanced scorecard (financeira, de cliente, de processos e de aprendizagem), com base em indicadores comuns a toda organização. O Quadro I apresenta alguns indicadores. Vale destacar que as unidades chamadas industriais, que lidam diretamente com a operação da empresa, como tratamento de água e engenharia acabam sendo mais monitoradas que áreas administrativas, por possuírem maior número de indicadores. A remuneração variável é função do alcance destes objetivos.

Quadro I: Indicadores de resultados da empresa

Perspectiva do BSC	Indicadores	Explicação
Financeira	EBITDA	Lucro antes dos juros, amortizações e impostos
	Rentabilidade	Lucro unidade/ despesas
Clientes	Crescimento no ligações de água (%)	Sobre ano anterior (industrial)
	Crescimento no ligações de esgoto (%)	Sobre ano anterior (industrial)
	Satisfação dos clientes	Pesquisa com clientes
	Ações comunitárias	No horas trabalho voluntário por func. da área
Processos internos	No ligações de água (%)/ funcionário	Industrial
	No ligações de esgoto (%)/ funcionário	Industrial
	Perda de água (%)	Água tratada/ água fornecida (Industrial)
Aprendizagem	Treinamento por funcionários	Quantidade de horas/ano
	Satisfação dos funcionários	Pesquisa de clima

A mudança foi implementada em janeiro de 1998. No início, foram estabelecidas 97 UN’s. Com o passar do tempo este número caiu para 92 (maio de 2000). Vale destacar que, em 1997, antes da implantação do modelo, a empresa teve prejuízo de RS$ 43 milhões; ao final de 1998, seu lucro líquido foi de RS$ 50 milhões; em 2001, US$ 152 milhões.

O modelo de gestão por competências

O processo de implantação do modelo de gestão por competências na empresa foi iniciado em setembro de 2001, patrocinado pela área de Recursos Humanos com apoio de consultoria externa. Para a construção do sistema, constituiu-se o “grupo de modelagem” (formado por um conjunto representativo de gestores da organização) para elaborar o sistema, utilizando o referencial fornecido pela consultoria e adaptando-o à realidade e necessidades da empresa. Houve ainda eventos de consulta aos gestores que não participaram do grupo de modelagem e reuniões intermediárias com a direção da organização.

O sistema é composto por quatro eixos de carreira, sendo um deles executivo e três “profissionais”: industrial, mercadológico e suporte ao negócio. Os eixos foram constituídos de acordo com a natureza das atribuições que os compõem. Foram desenhados 11 níveis de complexidade, dispostos numa escala crescente. Os eixos profissionais iniciam no nível 1 (industrial) ou 2 (mercadológico e suporte) e estendem-se até o nível 8. O eixo executivo inicia no nível 8 e finaliza no 11.

Os eixos de carreira são caracterizados pela descrição das atribuições e responsabilidades esperadas dos profissionais em cada nível de complexidade e pela definição dos requisitos de acesso exigidos para esses níveis. A caracterização da complexidade é feita para cada competência escolhida para cada eixo de carreira. Algumas competências foram escolhidas para todos os eixos, como relacionamento interpessoal, orientação para o cliente e visão do negócio; outras são específicas, como liderança para o eixo executivo, ou interação com o ambiente, para o eixo mercadológico.

Os profissionais foram enquadrados no novo sistema por meio dos salários que percebiam e a análise de sua função antes da implantação. Assim, foram alocados no eixo de carreira equivalente à natureza de sua função, e no nível de complexidade cuja faixa salarial contivesse sua remuneração.

Uma vez enquadrado salarialmente em um eixo e em um nível de complexidade, o sistema prevê a avaliação do profissional no sentido de verificar se sua entrega é correspondente a este nível. Esta avaliação é feita tanto para suas atribuições e responsabilidades como para os requisitos de acesso. Para cada competência, os profissionais foram avaliados numa escala de quatro pontos, com seus respectivos pesos, conforme mostra o Quadro II.

Quadro II: Pontos da escala de Avaliação e Respectivos Pesos

Pontos	Peso	Pontos	Peso
NA - não atende	0	AP - atende parcialmente	5
A - atende	10	S - supera	20

Com base nestes conceitos e instrumento, antes do processo de implementação do sistema, foi realizado um pré-teste da avaliação de forma a simular seu funcionamento. Nesta simulação, objetivou-se validar o sistema construído, capacitar os gestores, aperfeiçoar a ferramenta de avaliação e validar a estrutura salarial proposta. Foi escolhida uma amostra de 12 gestores, que avaliaram 458 profissionais nos diferentes eixos de desenvolvimento (representando 11,28% da população da empresa), permitindo analisar o enquadramento destes profissionais no sistema construído e na estrutura salarial proposta e projetar o impacto da implementação do sistema. O pré-teste foi realizado no período de janeiro a março de 2002.

Os resultados mostraram que a maioria dos profissionais estava bem enquadrada no nível em que foram avaliados e o impacto financeiro da implementação ficou em 0,31 % da folha salarial da amostra.

Resultados da avaliação das competências por unidade de negócios

Um dos recortes da análise concentrou-se no nível de entrega em cada unidade de negócios, a saber, como estava a distribuição de profissionais segundo o grau de atendimento, não atendimento e superação. O Quadro III apresenta o resultado da avaliação dos gestores da amostra para as pessoas de suas unidades. Os valores apresentados referem-se à média das avaliações para atribuições e requisitos de acesso. “S” representa uma média das atribuições e requisitos de acesso acima de 15; “NA” refere-se à média abaixo de5; situações intermediárias foram consideradas de “atendimento”. Cada unidade é representada pelo seu gestor responsável.

Quadro III: Distribuição do grau de atendimento por unidades de negócios da amostra

Avalia-dores	Tipo unidade	NA	%	AP	%	A	%	S	%	Total de Avaliados
G1	Assessoria	0	0.0%	0	0.0%	0	0.0%	2	100%	2
G2	UR	0	0.0%	0	0.0%	4	44.4%	5	55.6%	9
G3	US Engenharia	0	0.0%	0	0.0%	18	72.0%	7	28.0%	25
G4	US Auditoria	0	0.0%	3	33.3%	4	44.4%	2	22.2%	9
G5	UR	0	0.0%	41	42.3%	45	46.4%	11	11.3%	97
G6	US RH	0	0.0%	18	34.0%	31	58.5%	4	7.5%	53
G7	UR	0	0.0%	7	12.7%	44	80.0%	4	7.3%	55
G8	UR	0	0.0%	9	25.0%	25	69.4%	2	5.6%	36
G9	UR	0	0.0%	1	4.3%	21	91.3%	1	4.3%	23
G10	UR	11	12.8%	40	46.5%	32	37.2%	3	3.5%	86
G11	Assessoria	0	0.0%	0	0.0%	4	100%	0	0.0%	4
G12	UR	1	1.7%	29	49.2%	29	49.2%	0	0.0%	59
GERAL		12	2.6%	148	32.3%	257	56.1%	41	9.0%	458

Para efeitos de análise, considerou-se o nível de competência da unidade como sendo equivalente à distribuição das competências dos profissionais nela alocados. Deve-se lembrar que, a princípio, a avaliação foi feita tendo por base competências estratégicas para a organização e, em teoria, unidades cujos profissionais atendem nestas competências estariam alinhadas à estratégia corporativa.

Desempenho estratégico das unidades da amostra

A hipótese subjacente a este trabalho é que o grau de competência de uma organização deve estar correlacionado ao resultado que entrega. Considerando as unidades de negócio como organizações, a expectativa é que aquelas providas de maior competência entreguem maior resultados.

Para avaliar a qualidade destes resultados, utilizaram-se os indicadores do balanced scorecard, conforme ilustrado no Quadro 3. No entanto, alguns indicadores não foram considerados porque não se pôde acessá-los dentro do escopo desta pesquisa. Com relação às unidades, duas foram excluídas por terem poucas pessoas avaliadas, e porque eram voltadas a funções administrativas de assessoria, com poucos indicadores e, portanto, de difícil avaliação do desempenho. Os dados são referentes ao período de janeiro a dezembro de 2001.

O Quadro IV apresenta os indicadores por unidade, após a depuração dos dados. Os indicadores “satisfação dos clientes”, “satisfação dos funcionários” foram medidos numa escala de 0 a 10,0; “treinamento/ funcionário-ano” foi medido em horas. Os demais indicadores estão colocados em porcentagem de superação ou defasagem em relação às metas negociadas e estabelecidas nos contratos de gestão. A opção por trabalhar números relativos em vez de absolutos nestes indicadores deve-se ao fato de cada unidade ter peculiaridades que tornam difícil a comparação. Por exemplo, no indicador “crescimento no número de ligações de água”, uma unidade pode já atender 100% da população e, portanto, mesmo que o crescimento neste indicador fosse zero, não se poderia afirmar que o gestor da unidade seja ineficaz.

Quadro IV: Indicadores estratégicos das unidades da amostra

Perspectiva		Finan-ceira	Clientes			Processos internos			Aprendizagem
Grau de superação/ defasagem em relação à meta		Renta-bilidade	Cresci-mento no ligações água (%)	Crescimento no ligações esgoto (%)	Satisfa-ção dos clientes (0 a 10)	No liga-ções água / funcio-nário	No liga-ções esgoto/ funcio-nário	Perda de água (%)	Treina-mento por funcio-nário	Satis-fação funcio-nário (0 a 10)
G2	UR	22%	13%	23.0%	9.8	26%	44.4%	5	21.2	9.7
G3	US Engenharia				8.2				19.6	8.3
G4	US Auditoria				9.1				19.8	8.4
G5	UR	17%	12%	10.0%	8.2	2%	46.4%	11	20.30	9
G6	US RH				8.3				21.20	8.8
G7	UR	18%	6%	21.0%	7.8	3%	80.0%	4	20.00	7.7
G8	UR	2%	8%	13.0%	7.3	25	69.4%	2	18.80	7.6
G9	UR	1%	2%	0.0%	7.7	21	91.3%	1	19.80	6.9
G10	UR	-6%	-5%	-3.0%	6.1	32	37.2%	3	17.80	6
G12	UR	-3%	-2%	1.7%	6.9	29	49.2%	0	19.90	6.7

Vale destacar que o modelo de balanced scorecard da empresa vem passando por alterações e, portanto, se realizada outra tabulação, provavelmente alguns destes indicadores não sejam mais utilizados, ou não sejam mensurados da mesma maneira, e podem surgir novos indicadores.

Análise estatística

Os dados foram analisados estatisticamente de modo a se verificar (ou não) a relação entre nível de competência da unidade e seu desempenho estratégico. Neste sentido, trabalhou-se com uma variável dependente, o nível de competência da unidade de negócios - representado pelo constructo “competência média” - e um conjunto de variáveis independentes - os indicadores do balanced scorecard.

Para tanto, foram seguidos os seguintes passos:

a)     cálculo do constructo “competência média”;

b)     análise de regressão, visando identificar a correlação entre a variável independente (competência média) e as variáveis dependentes (indicadores de desempenho do balanced scorecard)

c)     análise de cluster, objetivando agrupar as unidades segundo similaridade em termos de competências e desempenho

As análise estatísticas foram feitas com base no software Statgraphics (módulo Advanced Regression - Regression Model Selection).

a)     Cálculo da competência média:

Foi calculada como média aritmética dos “NA”, “AP”, “A” e “S”.

b)     Análise de regressão

Inicialmente foi feito um teste de correlação para todas as variáveis contempladas no modelo (os indicadores do balanced scorecard), demonstradas no Quadro V.

Quadro V: Variáveis independentes do modelo (indicadores do balanced scorecard)

RENTAB	LIGAGUA	LIGESG	SATICLI	AGUAFUN	ESGFUN	PERDA	TREINAM	SATISFUN
Renta-bilidade	Cresci-mento no ligações água (%)	Cresci-mento no ligações esgoto (%)	Satisfação dos clientes (0 a 10)	No liga-ções água / funcionário	No liga-ções esgoto/ funcionário	Perda de água (%)	Treina-mento por funcionário	Satisfação funcionário (0 a 10)

Este teste foi feito com vistas a avaliar a possibilidade de utilização das mesmas no modelo. A variável PERDA  foi descartada por apresentar dependência linear com as demais variáveis.

A partir daí foi simulado no software qual o melhor modelo que contemplasse no máximo 5 variáveis e que apresentasse alto poder de explicação na variação da competência média. A redução para apenas 5 variáveis deve-se ao fato de que há muitas variáveis (oito, excluída a PERDA) para poucas observações (10), o que pode enviesar o modelo.

Depois de testar todas as combinações possíveis foram selecionadas três variáveis: n^o. de ligações água/funcionário (AGUAFUN), satisfação dos clientes (SATICLI) e treinamento por funcionário (TREINAM).

O modelo ajustado com estas variáveis apresentou significância estatística e a correlação total foi de 0,87 com um R² = 0,76, ou seja, estas variáveis explicam 76% da variação nos índices da competência média. A equação ajustada foi:

COMPMED = 0,727925 + 0,352089*AGUAFUN + 2,64373*SATICLI - 0,623932*TREINAM

c)     Análise de cluster

Finalmente, utilizando do procedimento de Cluster Analysis, considerando todas as variáveis e objetivando agrupar as unidades de negócio em função da similaridade nos resultados observados, foram formados os 4 agrupamentos:

CLUSTER 1 - Alto desempenho: UR (G2)

CLUSTER 2 - Unidades de serviço: US ENGENHARIA, US AUDITORIA e US RH

CLUSTER 3 - Médio desempenho: UR (G9), UR (G7), UR (G8), UR (G12) e UR (G10)

CLUSTER 4 - Médio-baixo desempenho: UR (G5)

Interpretação dos resultados

Vários comentários podem ser feitos a partir da análise dos dados. O primeiro refere-se à eliminação da variável PERDA. Embora seja importante item a ser monitorado, sua correlação com outras variáveis independentes do modelo pode advir do fato de que as unidades que procuraram atingir outros indicadores também esforçaram-se mais para controlar as perdas, e vice-versa. No entanto, isto deve ser melhor estudado.

Outro aspecto de relevância são as variáveis de maior impacto sobre a “competência média”. No caso da empresa em estudo, a competência está associada à satisfação do cliente, à quantidade de ligações de água por funcionário, e ao treinamento, nesta ordem. Assim, as unidades que propiciam maior satisfação aos clientes, que possuem mais ligações de água por funcionário são as unidades "mais competentes". A satisfação ao cliente é a variável de maior impacto no modelo, seguida da quantidade de ligações de água por funcionário. De especial interesse é o fato de treinamento ter uma correlação negativa, ou seja: quanto menos treinamento fornece uma unidade, mais competente ela é. Algumas possíveis explicações para este resultado são:

·       as unidades mais competentes não precisam de treinamento; o treinamento é precisamente para aquelas unidades que não conseguem atingir seus resultados;

·       o treinamento aumenta as despesas da unidade, corroendo seus resultados financeiros, além de desviar mais pessoas de suas atividades, algo relevante se se considera que as unidades têm, em geral, estrutura enxuta;

·       a política da empresa estipula que todos colaboradores sejam treinados ao menos 20 horas por ano; assim, se as horas de treinamento não variam entre unidades de alto ou baixo desempenho, treinamento tem pouco poder explicativo para diferenças grandes de resultado.

Das variáveis que ficaram fora do modelo, a que causa menor surpresa é o número de ligações de esgoto por funcionários, uma vez que a rede de esgoto é significativamente menor que a de água (30% da população é atendida com esgoto, versus 98% de água). Porém, é interessante que as variáveis rentabilidade e satisfação do funcionário não tenham sido incluídas. Possíveis razões para a variável rentabilidade são:

·       a rentabilidade pode ser bastante circunstancial; a equipe pode ser capacitada mas, devido a situações conjunturais, não apresenta resultados financeiros

·       a rentabilidade acabou não sendo considerada no desempenho das unidades de serviço; assim, na ponderação do modelo, sua força tenha diminuído

Quanto à satisfação do funcionário não estar fortemente associada à competência, pode-se alegar que de nada adianta o profissional estar contente e motivado se não tem preparação técnica (ou competência) para entregar resultados. No caso desta empresa, observa-se que a satisfação pode aumentar sem um correspondente aumento em outros indicadores.

Outras duas variáveis, crescimento do n^o. de ligações de esgoto (LIGESG), crescimento no n^o. de ligações de água (LIGAGUA), apresentaram correlação com a competência; no entanto, foram excluídas do modelo final por ter pequena contribuição.

Um resultado instigante deste estudo é a correlação entre a competência e alguns indicadores do balanced scorecard; porém, nada se pode concluir sobre o sentido da relação competências- desempenho. Apesar do modelo simular a competência como variável dependente, isto não significa que ela é “causada” pelas variáveis independentes - os indicadores do balanced scorecard. Conforme esclarecem Johnson e Wichern (1988), testes de regressão não sinalizam direções de causalidade, apenas correlação entre fenômenos. Assim, a partir dos resultados não se pode saber se é a competência que propiciou melhores resultados, ou o desempenho superior que torna a unidade competente.

No trabalho, as unidades mais competentes apresentaram melhores resultados e, segundo a análise de cluster efetuada, há diferença significativa nos resultados. Considerando que o modelo de Dutra - adotado pela empresa - parte do conceito de entrega, é natural que o mais competente tenha como distintivo o fato de entregar mais. A competência é algo que se avalia a partir da entrega - na terminologia de Fleury e Fleury (2000), a jusante - e não a partir de conhecimentos e habilidades enrustidos e não aplicados à montante.

Conclusão

Esta pesquisa investigou a relação entre gestão de competências e controle/ alcance de resultados estratégicos. Para tanto, utilizou um caso de uma empresa do setor de saneamento que utiliza um modelo de competência e um sistema de monitoramento de resultados estratégicos. A partir destes, foram avaliados o nível de competência e o desempenho de dez unidades de negócio da organização. Após testes, descobriu-se que a competência está associada ao resultado estratégico; porém, nem todos os indicadores contribuíam igualmente para explicar o nível de competência de uma unidade. Os indicadores com maior poder explicativo foram satisfação dos clientes e  crescimento no número de ligações de água.

Por outro lado, dentro do escopo da pesquisa não foi possível descobrir se a competência alavanca o resultado ou se, porque há resultado, então se afirma que há competência. Esta ambigüidade é central ao conceito de competência que, segundo Fleury e Fleury (2000), possui um componente à montante - conhecimentos, habilidades e atitudes que sustentam a ação - e outro à jusante - a aplicação ou “entrega” (Dutra, 2001).

A pesquisa possui limitações referentes à pequena amostra de unidades que foram incluídas na investigação do tema (10 em um universo de 93) e a própria subjetividade intrínseca à avaliação de pessoas dentro do modelo de competências. Procurou-se contornar esta possibilidade precisando os termos utilizados no modelo por meio de sucessivas rodadas de discussões entre gestores da organização e integrantes do RH; além disso, foi ministrado treinamento para avaliação com uso do instrumento.

Outra limitação refere-se ao modelo de balanced scorecard adotado pela empresa, em reformulação no período da pesquisa. Por exemplo, áreas fins são mais monitoradas que áreas meio. Isto traz como conseqüência, sentimento de injustiça por parte dos profissionais de áreas fins que se sentem “vigiados”, e dificuldade de se avaliar quanto competências podem estimular resultados em área de apoio, uma vez que estas não têm resultados definidos.

Como continuidade deste estudo, pretende-se ampliar a amostra de unidades de negócios dentro desta empresa. Em paralelo, pretende-se reexaminar as relações a partir da revisão em curso dos critérios e indicadores do balanced scorecard.

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